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Archive for novembre 2010

Organisations du travail et conséquences en termes de conditions et santé au travail

Antoine VALEYRE du Centre d’Etudes de l’Emploi (2006) s’est penché sur le lien entre la santé et plus particulièrement les risques psychosociaux et les quatre formes d’organisation du travail, que nous venons de présenter.

Les risques pour la santé et la sécurité au travail et les atteintes à la santé perçus comme dus au travail sont moins prononcés dans les organisations apprenantes ou les organisations simples que dans les organisations tayloriennes ou en lean production. Pour conforter nos dires, en moyenne, près de 58 % des salariés déclarent que le travail affecte négativement leur santé. Cette proportion est plus élevée dans les organisations en lean production avec 66 % ou tayloriennes (63 %) et plus faible dans les organisations apprenantes (53 %) ou de structure simple (51%).

Les formes d’organisation du travail impactent sensiblement les salariés en termes de douleurs musculaires et les maux de dos symptomatiques de troubles musculo-squelettiques. Les organisations tayloriennes et lean production engendrent des taux élevés (41,6 et 38,7 %), plus modérés pour les organisations simples (32,4 %) et nettement plus inférieurs pour les organisations apprenantes (26,8 %)

Ce sont les salariés des organisations en lean production qui sont frappés principalement par les affections physiques (audition, vue, peau, respiration, maux de tête, maux d’estomac et blessures), à l’exception des problèmes de fatigue générale qui touchent le plus les salariés des organisations tayloriennes (27 %).

De façon générale, 27 % des salariés ressentent du stress. Ce sont les collaborateurs des organisations lean production qui le subissent le plus (avec 32,6 %) devant les organisations apprenantes (28,5 %). 20 % des salariés des organisations tayloriennes et organisations simples se disent stressés.

Toutes les études corroborent les liens de causalité entre les formes d’organisation et leurs incidences en termes de santé au travail, et plus particulièrement sur la santé mentale. Un nouveau vocable, les risques psychosociaux, est apparu. Mais qu’entend-on par risques psychosociaux ?



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Mieux comprendre les problématiques de santé au travail en s’interrogeant sur les formes d’organisation du travail

Dans l’article précédent, nous avions abordé la situation actuelle du monde de l’entreprise et de ses collaborateurs avec les fameuses « injonctions paradoxales ». En fin de papier, nous avions conclu que « tous ces éléments démontrent les liens de cause à effet, entre le travail et la santé des salariés. Dans ce papier, nous nous interrogerons si certaines formes d’organisation du travail entraînent plus d’impacts négatifs en termes de santé de travail ? »

A partir d’une étude portant sur deux mille cinq cent entreprises françaises de plus de vingt salariés du secteur marchand non agricole, le Centre d’Etudes et de l’Emploi (CEE) a publié un rapport de recherche intitulé Formes d’organisation du travail et relations de travail (2008).

Les chercheurs ont utilisé quatorze variables :

Autonomie dans le travail Autonomie procédurale : c’est l’accomplissement du travail : Par la fixation d’objectifs globaux
Par une description des tâches précises à exécuter
Autonomie événementielle : En cas d’incidents : Encouragements des salariés à régler d’abord eux-mêmes les problèmes
A en référer à la hiérarchie.
Contrôle du travail Type de contrôle : Par la hiérarchie supérieure
La hiérarchie intermédiaire
Autres types
Fréquence du contrôle : Permanente
Intermittente
Occasionnelle
Rotation des tâches Passage d’un poste à l’autre au cours du travail : Pour une majorité de salariés
Pour une minorité de salariés
Pour aucun salarié
Travail en équipe En équipes autonomes de production : Selon le pourcentage de salariés concernés.
En groupes de qualité, groupes de résolution de problèmes : Selon le pourcentage de salariés concernés.
En groupe de travail pluridisciplinaire ou équipes de projet : Selon le pourcentage de salariés concernés.
Travail en juste à temps Le juste à temps Avec les fournisseurs
Le juste à temps avec les clients Avec les clients
Dispositif de raccourcissement de la ligne hiérarchique
Démarche de qualité totale
Communication dans le travail Coopération horizontale dans le travail : Encouragements à coopérer directement entre services différents ou non, ou sans objet
Réunions régulières de travail : Réunions régulières d’atelier, de bureau, de service… selon le % de salariés concernés

Selon les travaux d’Edward Lorenz et Antoine Valeyre (2005), sur la base des données de l’enquête européenne sur les conditions de travail en 2000 et en référence à des modèles couramment décrits dans la littérature sur les modes d’organisation du travail, quatre formes d’organisations sont précisées :

1. Les organisations apprenantes (37 %) : Peter Senge (1991) les définit comme étant des « entités adaptatives, conscientes de ses erreurs passées et sans cesse capable de se transformer ». Les salariés des organisations apprenantes :

  • Disposent d’une large autonomie dans le travail ;
  • Auto-contrôlent en partie la qualité de leur travail ou font contrôler leur travail par le management intermédiaire ;
  • Sont nombreux à travailler en équipe ;
  • « Rencontrent fréquemment des situations d’apprentissage et de résolution de problèmes imprévus » et suivent de nombreuses formations continues .

2. Les organisations en lean production (25 %). Présenté comme « le système qui va changer le monde » (Womack J at al., 1992), le système de production au plus juste, mis au point par le constructeur automobile japonais Toyota, a été qualifié de lean manufacturing par le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Les organisations en lean production se caractérisent par :

  • Une gestion de la production en juste à temps ;
  • Un travail en groupes (équipes autonomes de production, cercles de qualité ou groupes de résolution, groupes pluridisciplinaires ou par équipes de projets) ;
  • Une rotation des tâches qui demande la polyvalence des salariés ;
  • Une gestion de la qualité qui nécessite l’autocontrôle de la qualité et le respect de normes de qualité précise ;
  • Une communication dans le travail par des coopérations horizontales et des réunions régulières ;
  • Une marge d’autonomie plus faible, que dans les organisations apprenantes, qualifiée d’autonomie contrôlée par Béatrice Appay (2005) ;
  • Des multiples contraintes de rythme.

3. Les organisations tayloriennes (24 %) se caractérisent par :

  • Une faible autonomie donnée aux salariés dans leur travail ;
  • Des contraintes de rythme de travail ;
  • Des tâches répétitives et monotones ;
  • Le respect de normes de qualité précises ;
  • Un niveau élevé de contrôle du travail pratiqué le plus souvent par le management intermédiaire.

4. Les organisations de structure simple (14 %) sont décrites dans l’ouvrage Structure et dynamique des organisations de Henry Mintzberg (1998, 440 p.). Ces organisations se caractérisent par :

  • Une faible diffusion du travail en équipe ;
  • Un travail relativement monotone et à faible contenu cognitif ;
  • Un travail peu répétitif ;
  • Une rotation des tâches ;
  • Un rythme de travail peu contraint ;
  • Une gestion de la qualité ;
  • Une faible formalisation des procédures ;
  • Un mode de contrôle par supervision directe souvent effectué par le sommet hiérarchique.

 

Ce sont les conducteurs professionnels qui se servent le plus du téléphone au volant !

A l’occasion de son bilan 2009, et ce pour  la première fois, l’Observatoire national interministériel de la sécurité routière intègre l’usage du téléphone au volant.

Nous nous focaliserons sur l’utilisation du téléphone portable au volant dans le cadre professionnel. Ce sont les conducteurs professionnels qui se servent le plus du téléphone au volant. En moyenne, 5,6 % des chauffeurs de poids-lourds, 2,7 % des camionnettes et 2 % des véhicules légers.

L’Observatoire national interministériel de la sécurité routière différencie le combiné en main et à l’oreille de celle du combiné en main mais pas à l’oreille. Dans ce dernier cas, il peut s’agir des situations suivantes : lecture ou écriture d’un SMS ou d’un mail, composition d’un numéro, utilisation du téléphone avec la fonction mains-libres ou un kit mains-libres.

L’étude INRETS de 2009 a noté que les problèmes attentionnels concernent 34,3 % des conducteurs impliqués dans les accidents corporels. Hors, l’utilisation du téléphone au volant est une action qui altère la concentration des conducteurs. Face à cette situation, le législateur a interdit l’usage du téléphone en main lors d’un déplacement en voiture (Article R412-6-1 du Code de la route).

L’utilisation du téléphone portable au volant doit faire l’objet de vigilance de la part des employeurs, et plus particulièrement dans le cas du Document Unique d’évaluation des risques professionnels.

Une communication qui commence à sensibiliser les conducteurs avec 4 % en moins de verbalisation en 2009 pour l’utilisation du téléphone portable tenu en main au volant… mais tout de même 500 000 contraventions dressées !

Quand la souffrance au travail… fait l’objet d’une soirée thématique sur Arte

La soirée « Théma » d’ARTE était consacrée hier à la souffrance au travail. Vous trouverez les liens pour (re)voir les différents reportages :

Visualiser ce reportage dans le service spécialisé de l’hôpital de Garche, en région parisienne. Un service qui ne désemplit pas : les grandes restructurations des entreprises créent un nombre croissant  de victimes. Témoignages.

Visualiser ce reportage sur France Télécom. Une génération sépare Vincent et Daniel. Pourtant, ces  deux  ingénieurs ont subi le même traumatisme : une mise au placard brutale et inexpliquée. Oublié lors  du  déménagement de son service pour l’un, relégué dans un bureau lugubre pour l’autre, ils ont été  victimes,  comme nombre de leurs collègues, du durcissement des méthodes managériales.  Symptomatique de cette  tendance, le plan d’économie Next a consisté, entre 2004 et 2007, à obliger le  personnel visé à quitter  l’entreprise. Mutations arbitraires, congés maladie forcés et stratégies de  déstabilisation ont alors été utilisés sans aucune considération pour l’humain…

Visualiser ce reportage sur le grand chambardement des télécoms en Europe et les approches en termes de stratégie et d’impacts en ressources humaines. Le 1er janvier 1998 a marqué la fin du monopole des entreprises publiques de  télécommunications en Europe, conformément aux directives de la  Commission européenne. Ouvrir à la  concurrence, doper la compétitivité et favoriser le consommateur  furent les maîtres mots de cette  libéralisation du marché qui a entraîné la privatisation des opérateurs  nationaux historiques. De  Telefonica en Espagne à Deutsche Telekom en Allemagne, en passant par France Telecom, le documentaire revient sur les différentes stratégies définies par ces trois grandes entreprises pour faire face à la nouvelle donne économique. Les Espagnols et les Allemands ont réussi une restructuration en préservant leur pacte social, contrairement aux Français qui se sont engagés dans une fuite en avant…

Le nouveau contrat social de France Télécom. 5 nouveaux agents de France Télécom-Orange ont mis fin à leurs jours au cours de cette rentrée. Depuis 2008, le géant français des télécommunications est frappé par une vague de suicides sans précédent. Une nouvelle direction a été nommée au printemps dernier et le groupe vient de proposer un nouveau « contrat social » à ses 102 000 salariés. Ce plan qui vise à faire de France Télécom « un employeur de référence », comprend notamment 10.000 recrutements en CDI de 2010 à 2012. Mais cette démarche est-elle suffisante pour contrer le malaise persistant au sein de cet ex-fleuron du service public français dont la privatisation s’est faite dans la douleur ? Les réponses dans le reportage, à Paris, de Lorraine Rossignol et Julien Claverie. (Date de première diffusion : Mardi 28 septembre 2010, Journal Arte, 19h00

L’appropriation des Risques Psychosociaux par les Ressources Humaines dans les entreprises françaises de plus de cinquante salariés

16 novembre 2010 1 commentaire

S’appuyant sur un travail universitaire dans le cadre d’une formation complémentaire en Management des Hommes et des Organisations, à l’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université Paul Verlaine de Metz, nous vous proposons une synthèse (sous la forme de plusieurs articles) sur la problématique suivante : « les leviers ressources humaines dans la prévention et gestion des risques psychosociaux dans les entreprises françaises de cinquante salariés et plus ».

Les risques psychosociaux sont en effet le plus souvent abordés sous l’angle psychologique avec pour objectif de renforcer la capacité de chaque individu à faire face aux situations de stress.

C’est à travers une approche plus systémique et prenant en compte l’organisation du travail que  nous aborderons les causes – racines de cette souffrance au travail. Très peu d’entreprises se sont engagées dans ce type de démarche le plus souvent par manque de temps et de non connaissance de cette problématique.

Toujours en prévention primaire, l’efficience des outils de gestion de ressources humaines ne permettrait-elle pas de réduire les facteurs qui engendrent le stress et la violence au travail, en agissant sur la communication interne, la motivation des salariés, la reconnaissance des salariés entre autres… ?

 

La situation actuelle du monde de l’entreprise et de ses collaborateurs

Le Centre d’analyse stratégique, dans son rapport La santé mentale, l’affaire de tous, pour une approche cohérente de la qualité de vie (2009), dresse un état de la situation actuelle : « flexibilité, réactivité, polycompétence et polyvalence sont le lot quotidien des collaborateurs de nombreuses entreprises et organisations institutionnelles ».

Fort est de constater que ce système repose sur la double contrainte[1] ou les injonctions paradoxales que nous pourrions définir comme des « ordres explicites ou implicites intimés à quelqu’un qui ne peut en satisfaire un sans violer l’autre » :

  • Les injonctions à l’autonomie sans donner de moyens effectifs, notamment du fait de la « procéduralisation » du travail et l’importance croissante de règles à suivre (certains métiers sont plus propices que d’autres, citons par exemple les conseillers des centres de relation client ou tous les métiers liés aux nouvelles technologies de l’information et de la communication) ;
  • L’exigence de qualité qui amène des entreprises à positionner le client au cœur de tous leurs dispositifs et qui simultanément prône la mise en place de pratiques contraires, par exemple en minutant le temps moyen de connexion lors d’un appel à un centre de relation client. Les salariés vivent désormais à l’heure de l’entreprise hypermoderne fondée sur une culture de la réactivité extrême et de l’adaptabilité permanente.

Aux pathologies de l’excellence auraient succédé des pathologies de l’excès », pour la sociologue Nicole Aubert (2008)

  • L’affirmation du collectif de travail et la « déstructuration des solidarités entre les salariés » (Dejours C, 2009) par l’évaluation individuelle des performances qui créée de la concurrence, voire de la haine entre les collaborateurs ;
  • L’importance de la communication et des espaces formels et informels de communication qui se réduisent, comme cette société qui considère que les temps d’échanges liées aux passations de consignes entre deux équipes ne doivent pas être comptabilisés en temps de travail, ou cette autre entreprise qui ne permet pas aux collaborateurs de donner un point de vue s’il n’est pas « politiquement correct » en réunion d’équipe ;
  • L’obsession du court terme et l’importance des projections à long terme.

Les salariés doivent donc s’adapter aux nouvelles exigences temporelles : urgence, immédiateté, instantanéité… En outre« l’exigence de performance raidit les relations entre les individus » analyse Nicole Aubert. Le monde du travail est tellement obnubilé par la rentabilité immédiate « que la politesse est éludée, on n’a plus le temps… » (Corine Moriou , magazine L’Entreprise,  2007). « Plus de cravate, tutoiement de rigueur, travail en réseau… On croit que l’on peut se passer des rituels de la politesse. L’informel prime sur le formel, et la familiarité, sur la distance », précise le psychiatre Eric Albert, « le jeu relationnel s’est complexifié avec la net économie ».

Nous ne pouvons dresser un tableau de la situation actuelle sans évoquer les restructurations telles que le définit le Comité d’experts du rapport HIRES[2], « ce sont des changements organisationnels qui doivent concerner au moins un secteur entier de l’entreprise ou l’entreprise dans son ensemble et se traduit par une fermeture, une réduction d’effectifs, l’externalisation, « l’offshoring[3] », la sous-traitance, la fusion, la délocalisation de la production, la mobilité interne ou toute réorganisation interne complexe ».

Le travail a une influence déterminante sur la santé des individus (Schabracq, 2003). De nombreuses études scientifiques (Niosh, 2002 ; Probst,  2003 ; Vitanen at al., 2005 ; Osthus, 2007) démontrent que pendant les phases de restructuration organisationnelle en particulier, la santé des salariés peut être mise en danger. Il convient également de bien prendre en compte l’avant (c’est un processus qui débute bien avant que n’ait lieu la fermeture ou la réduction d’effectifs) et l’après (le processus s’étend bien au-delà de cette phase critique) de la crise qui sont souvent négligés et pourtant avec des impacts certains sur la santé, et plus particulièrement psychologique. Selon l’étude allemande BIBB/BAuA Survey[4], il apparaît que 61 % des personnes ayant vécu une restructuration associent toujours cette expérience à un stress et à une pression professionnelle accrus.

Les résultats suggèrent aussi que le stress dû à la perte d’un emploi exacerbait ou aggravait une maladie ou un trouble existant plutôt qu’il ne les déclenchait (comme seulement des effets à court terme ont été décelés). 60 % des personnes ont fait l’expérience du stress et de la pression professionnelle lors de licenciements ou de réductions d’effectifs. Les analyses ont révélé un risque de mortalité globale plus élevé pour les hommes quatre ans après la fermeture de leur entreprise. Les causes en étaient essentiellement les suicides, l’alcoolisme et les maladies cardio-vasculaires.

Tous ces éléments démontrent les liens de cause à effet, entre le travail et la santé des salariés. Dans un prochain article, nous nous interrogerons si certaines formes d’organisation du travail entraînent plus d’impacts négatifs en termes de santé de travail ?



[1] Le « double bind » est un concept apparu en 1956, théorisé par Gregory Bateson, qui désigne une situation de paradoxe imposé.

[2] Publié en janvier 2009, le rapport HIRES, pour « Health in restructuring », est la première synthèse européenne des études scientifiques et empiriques sur les impacts des restructurations. Financé par la Commission Européenne, HIRES a regroupé 13 experts autour du Pr Thomas Kieselbach, de l’Université de Brême (Allemagne).

[3] « L’offshoring »désigne la délocalisation des activités de service (centres de relation client, comptabilité, service paie…) ou de production (centres de production bancaire, d’assurances et d’informatique, armement avec le Maroc, par exemple) de certaines entreprises vers des pays dont le salaire est moindre.

[4] L’enquête BIBB/BAuA Survey porte sur les restructurations en Allemagne. Sa dernière enquête date de 2005-2006.